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500強企業的成功管理模式

 {轉載自蘇州市安徽商會}  

    多數人認為集團管控是一個虛實難辨的東西:既不知道它有多重要,也不想過多的去碰觸它。但有些人卻始終很在意集團管控的問題,后來他們的公司變成了和記黃埔,變成殼牌石油和IBM.這些知名公司所處行業有著天壤之別,但它們的成功都少不了強有力的集團管控。
   
財務控制型――老超人的和記黃埔
   
這種模式可以形象地表述為“有頭腦,沒手腳”。老超人李嘉誠旗下的和記黃埔集團,員工超過18萬人,在全球45個國家經營港口及相關服務、地產和酒店,零售、制造及能源與基建業務也在集團中占有相當大的比重。老超人甚至讓和記黃埔在互聯網和電訊服務領域也頻頻嶄露頭角。
   
如此龐雜的一個集團,李嘉誠選擇了財務為主的管控模式。總的來說,和記黃埔的總部只是作為一個投資決策中心,李嘉誠將注意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監控上。他關注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益,而對子公司的生產經營不予過問――它們只要達到財務目標就可以。
   
戰略控制型――大多數集團公司的選擇
   
目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式,殼牌石油是其中的最具代表性的集團之一。殼牌石油集團在2005年的世界500強中排名第四,年利潤高達200多億美元。
   
在殼牌石油集團中,為了保證下屬單位目標的實現以及集團整體利益的最大化,對各下屬單位業務的相關性要求很高。與大集團形象形成鮮明反差的是,殼牌石油的集團總部很小,主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作,如協調各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業間的資源需求、高級主管的培育、經驗的分享等等。
   
運營控制型――隨需應變的IBM
   
采用運營控制型管控模式的企業集團,往往對集團資源采取高度的集中控制和管理,以追求企業經營活動的統一和優化。它們大多直接管理各種生產經營活動和具體業務,總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。
   
IBM公司可以說是這種管控方式的典型。為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施,各事業部都由IBM總部進行集權管理,計劃均有總部制定,下屬單位則只負責保障實施。


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